案例：

某公司多年來對于銷售熱員的的考核與激勵，一直采用銷售收入提成制。剛開始設(shè)置一刀切的提點，后來還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點來激勵銷售人員完成目標(biāo)銷售額。

但隨著這幾年行業(yè)競爭的的加劇，營銷部門的團隊管理出了問題：營銷經(jīng)理工作熱情不高；銷售代表執(zhí)行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到終端門店；銷售業(yè)績增長普遍疲軟。

銷售團隊執(zhí)行力如此低下，老板很著急，責(zé)成人力資源部門盡快優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。

 

分析：

這家公司出現(xiàn)的問題在許多企業(yè)中普遍存在。這一現(xiàn)象涉及到銷售人員團隊管理常見的四個問題：

第一，用單純的考核代替銷售隊伍的團隊管理。

首先，團隊管理一定是目標(biāo)、組織、計劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系。團隊出了問題，不能只盯著績效考核�？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋�環(huán)節(jié)，還有績效計劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。即使是整個績效管理，本身也只是一種衡量、改善組織與個人業(yè)績的管理方法與工具。要促進組織和個人業(yè)績目標(biāo)的達成，還應(yīng)該用到很多其他的管理工具與方法。

其次，目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。很多公司在目標(biāo)管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，明顯就犯了本末倒置的問題。

第二，看待改善考核的責(zé)任承擔(dān)問題有失偏頗。

很多公司一聽銷售人員的績效考核不好，腦海馬上想到的就是人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。這是一種推卸責(zé)任的做法。

在面對考核問題時，首先要成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會或者績效考核項目小組。組織的主要成員可以做如下設(shè)置：組長——老板；執(zhí)行組長——人力資源經(jīng)理；成員——銷售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理，同時可視需要邀請1名-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。同時，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長的職責(zé)就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的薪酬績效方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長制訂項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面的財務(wù)經(jīng)理統(tǒng)計財務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的建議目標(biāo)值等。

一個好的績效考核項目計劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經(jīng)理、經(jīng)銷商、銷售代表，召開項目啟動會，公布項目計劃，設(shè)計各崗位層級考核指標(biāo)及說明，通過項目小組的溝通會確定各指標(biāo)的目標(biāo)值，由人力資源部門牽頭，會同財務(wù)確定激勵措施，組織銷售團隊培訓(xùn)，理解公司的考核方案等。

第三，銷售團隊的考核指標(biāo)不合理。

很多公司采用的底薪+提成這種考核方式，事實上就是一刀切，根本就沒有區(qū)分出營銷團隊與個人的業(yè)績要如何捆綁、不同區(qū)域市場對應(yīng)的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻重點。所以，一定要按市場區(qū)域、分崗位重新設(shè)計考核指標(biāo)。鑒于案例中的銷售團隊開始嘗試增加不同的考核指標(biāo)，所以對于不同區(qū)域的同一個營銷崗位可以設(shè)置相同的指標(biāo)，以保證大家內(nèi)心的公平感。

第四，銷售團隊的激勵措施設(shè)計單一。

很多公司的績效獎勵只有銷售收入提成，但卻忘記了，金錢不是唯一的激勵手段。

考核結(jié)果可以與職位等級升降掛鉤，也可以與一些專項的、或者滿足員工特定需求的激勵掛鉤。常用的銷售崗位成員的激勵措施，可做如下立體式的設(shè)計：

對于銷售代表，按月考核并發(fā)放績效獎金；設(shè)計銷售代表的職位等級通道，按季度根據(jù)指標(biāo)目標(biāo)完成情況與得分進行職位的升降；將銷售代表的績效獎金分配與部門指標(biāo)目標(biāo)完成情況掛鉤，以加強團隊協(xié)作性。

對于銷售經(jīng)理，按季度考核并發(fā)放績效獎金。年度進行職位晉升，參考銷售代表的職位等級升降方式；與公司業(yè)績完成掛鉤，進行季度獎金分配。